5.1. Wirtschaftskrise 2008/09 – ein kurzer Überblick
Die beiden Jahre 2008 und 2009 sind für die Weltwirtschaft von einem selten zuvor dagewesenen Abschwung gekennzeichnet. Das Besondere lag einerseits im Ausmaß des Rückgangs wirtschaftlicher Kennzahlen als auch in seiner Kürze. Während im Allgemeinen die Phasen eines Wirtschaftszyklus ca. 5 – 7 Jahre andauern, kann seit Anfang 2010 für die meisten Länder die Krise als überwunden angesehen werden.
Den Ausgangspunkt der Entwicklung muss in den Immobilienmärkten der USA und in der dortigen Geldpolitik gesehen werden. So stiegen die Immobilienpreise in den USA von 1996 bis 2006 um 120%; dies wurde begleitet von einer expansiven Geldpolitik mit niedrigen Zinssätzen der US Notenbank. Die Immobilienmärkte wiesen nicht nur sehr niedrige Zinsen aus, sondern waren auch durch sehr laxe Kreditbedingungen, selbst bei geringer Kreditwürdigkeit, gekennzeichnet. In der Hoffnung auf weiter steigende Immobilienpreise wurden Belastungen von 100% akzeptiert, so dass selbst der private Konsum kreditfinanziert wurde. Dazu wurden neue finanzielle Produkte geschaffen, die risikoreichere Papiere zusammenfassten und weltweit handelten. Die Kredite mit einer höheren Risikobewertung hatten im März 2007 einen Wert von 1,3 Billionen $ erreicht. Parallel dazu waren dann aber die Zinsen von 1% Mitte 2004 auf 5,25% Mitte 2007 gestiegen. Mitte 2006 begannen die Immobilienpreise drastisch zu fallen, was ab Mitte 2007 zu ersten Krisenerscheinungen der Finanzbranche führte. Die Investmentbank Bear Stearns musste einige Hedge Fonds schließen; im Folgenden kam es zu einer Abwertung von hypothekenbesicherten Wertpapieren durch Rating-Agenturen. In den Jahren 2007/08 gingen mehr als 100 Hypothekenfinanzierer in Konkurs.
Im September / Oktober 2008 erreichte die Finanzkrise ihren Höhepunkt, als mehrere, auch weltbekannte, Banken entweder Konkurs melden mussten oder aber vom Staat übernommen wurden, so beispielsweise Lehman Brothers, Merill Lynch, Fannie Mae, Freddie Mac und die weltgrößte Versicherung AIG. Infolge zeigten sich auch die Auswirkungen auf den weltweiten Aktienmärkten aufgrund der Verflechtung der Finanzbranche. Auch in Europa kam es zu hohen Einbußen und der Gefahr von Schließungen diverser Banken und hohen Verlusten bei Aktien und Warentermingeschäften. Kurzfristige Kredite wurden infolge kaum noch vergeben, was zu Schwierigkeiten in weiteren Märkten führte. Besonders betroffen waren verständlicherweise die exportorientierten Branchen, das Rückgrad insbesondere der deutschen Industrie. Insgesamt kam es zu einem selten zuvor dagewesenen Rückgang des Bruttosozialprodukts vieler Länder, was weit über eine übliche Rezession hinausging.
Die meisten Länder griffen mit Milliardenunterstützungen vielen betroffenen Unternehmen unter die Arme und vermieden auf diese Weise ein weiteres Absinken der Konjunktur, um einer sich verschärfenden Abwärtsspirale entgegenzuwirken. Dies geschah einerseits in Risikoabsicherungen, in staatlichen Beteiligungen bis hin zu Übernahmen, und in einem kurzfristig orientierten Konjunkturprogramm mit entsprechenden staatlichen Investitionen. Dies bedeutete jedoch gleichzeitig eine heftige Verletzung der EU-Stabilitätskriterien, nach denen die Staaten sich nicht mit mehr als 3% ihres jährlichen Investitionsvolumens verschulden dürfen. Gleichzeitig waren die Gewerkschaften zu einer moderaten Lohnpolitik bereit und akzeptierten in großem Umfang Kurzarbeit, um die Arbeitslosigkeit in Grenzen zu halten. Die Zahlen für 2010 ließen jedoch erkennen, dass so schnell wie die Krise gekommen war, sie auch wieder beendet zu sein schien. Die Arbeitslosigkeit ist nicht ganz so gestiegen, wie zu Beginn befürchtet wurde, die staatlichen Unterstützungsmaßnahmen schienen gegriffen zu haben. Über die langfristigen Auswirkungen der kurzfristig erheblich erhöhten staatlichen Verschuldung kann dagegen derzeit noch nicht viel gesagt werden.
5.2. Der Zusammenhang zwischen Wirtschaft und Luftverkehr
Seit Langem besteht kein Zweifel an den parallel laufenden Tendenzen der wirtschaftlichen Entwicklung und der der Luftverkehrsindustrie, sei es die Passagier- oder die Frachtnachfrage. Die folgende Abbildung wie auch viele andere belegen dies. Es zeigt sich auch eindeutig, dass die Luftverkehrsnachfrage stärker reagiert als die wirtschaftliche Entwicklung, was insbesondere bei leichten Rückgängen der wirtschaftlichen Wachstumsraten zu deutlichen Einbrüchen der Luftverkehrsnachfrage führte. Grundsätzlich ist aber auch einleuchtend, dass mit steigender Industrieproduktion, gemessen in Bruttoinlandsprodukt (BIP), in aller Regel die Nachfrage nach Transportleistungen steigen muss. Parallel dazu führt eine steigende Produktion in aller Regel auch zu einem Anstieg des Haushaltseinkommens, was wiederum zu einer steigenden Nachfrage nach privaten Flugreisen führt. Der Zusammenhang zwischen makroökonomischen und industriespezifischen Kennziffern ist empirisch belegt.
Gerade die Zahlen der aktuellen Krise lassen jedoch geringe Zweifel an dieser Gesetzmäßigkeit. So lässt sich bei genauerer Analyse erkennen, dass grundsätzlich der Geschäftsreiseverkehr schneller auf ökonomische Änderungen reagiert als die Privat-, insbesondere die Ferienreisenachfrage, da Letztere in der Regel einen längeren Planungsvorlauf hat. Dies wird auch nicht prinzipiell durch kürzere Buchungsfristen aufgehoben. Der Privatreiseverkehr wurde in besonderer Weise durch die Billigfluggesellschaften stimuliert. Es stellt sich nun die Frage, ob durch die wirtschaftliche Unsicherheit die Nachfrage nach Flugreisen zurückgeht, oder ob sie gegebenenfalls sogar steigt, weil von teureren längeren Urlauben auf kurzfristig günstig gebuchte Kurzreisen umgestiegen wird. Die Fluggesellschaften beklagen jedenfalls eine Verlagerung des Aufkommens der Business Class zur günstigeren Economy Class. Der Trend zur Buchung günstigerer Tickets dürfte teilweise auch wiederum den Billigfluggesellschaften zugute kommen.
Eine besondere Einflussgröße auf den Luftverkehr, die nicht von der Wirtschaftsentwicklung abhängig ist, ist die Entwicklung der Ölpreise. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Entwicklung direkt vor bzw. zu Beginn der Wirtschaftskrise. So stieg der Rohölpreis von 55 $ pro Barrel Anfang 2007 auf 146 $ im Juli 2008. Die meisten Fluggesellschaften hatten schon mit besonderen Kostenreduktionsprogrammen auf diese Kostenexplosion des wichtigsten Rohstoffes reagiert und gingen so vorbereitet in die Krise. Dazu kam, dass in der Folgezeit der Rohölpreis wieder drastisch sank, was es den Gesellschaften ermöglichte, Nachfragerückgängen mit Preisnachlässen zu begegnen. Beide Tendenzen dürften zusammen zu einem gewissen Abfedern der dramatischen Ereignisse geführt haben.
Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung in einer detaillierteren Weise auf Basis der Vierteljahreswerte. Wieder zeigt sich die schon bekannte Parallelität der Entwicklung mit deutlich stärkeren Ausschlägen bei der Luftverkehrsnachfrage. Im Vergleich mit der vorigen Abbildung ist zu erkennen, dass es zumindest in den letzten 30 Jahren keinen vergleichbaren Rückgang gegeben hat, sowohl was die ökonomische Entwicklung als auch die des Luftverkehrs betrifft; ein weiterer Beleg für die Besonderheit der Krise. Der Abschwung lässt sich seit Mitte 2007 schon erkennen, damals insbesondere durch die erwähnte Ölpreisentwicklung bedingt. Sein Ende deutete sich Mitte 2009 schon an, so dass 2010 schon wieder positive Wachstumsraten zu verzeichnen waren.
Die Mitgliedsländer der EU sind unterschiedlich stark von der Krise betroffen. So lagen die Werte für Deutschland Ende 2008 noch genau im EU27-Durchschnitt, wiesen mit -6,3%, -6,8% und -4,4% dann aber Werte auf, die von einer stärkeren Betroffenheit durch die Krise zeugten. Andererseits zählt Deutschland seit 2010 zu den Zugpferden der Wiederbelebung innerhalb der EU und weist deutlich überdurchschnittliche Wachstumsraten auf. Die Entwicklung der Passagierzahlen zeugen schon eindeutig von der Krise – sie wurde jedoch noch verstärkt durch Verschiebungen der Nachfrage zwischen den Buchungsklassen. Der Rückgang von Passagieren der Business und First Class ist erheblich höher als der in der Economy Class. So sank das Premium-Aufkommen auf Strecken zwischen Europa und Asien im April 2009 um 34%, während gleichzeitig der Rückgang in der Economy Class nur einen Wert von 3,4% aufwies. Die Tarife sanken auf diesen Strecken mit 24,5% bzw. 22% relativ gleich stark. Dies lässt auf einen deutlicheren Rückgang der Geschäftsreise- im Vergleich zur Privatreisenachfrage schließen als auch auf Maßnahmen der Unternehmen, ihren Mitarbeitern Business Class zu verweigern. Für die Fluggesellschaften bedeutet dies, dass die Rückgänge der Einnahmen deutlich höher ausfielen als es der Rückgang der Passagiernachfrage erwarten ließe. Erstaunlicherweise ließen sich diese Unterschiede im innereuropäischen Verkehr nicht erkennen. Dort betrug der Rückgang beider Kundengruppen im gleichen Zeitraum jeweils 5,1%. Erkauft wurde dies jedoch mit einem erheblichen Rückgang der durchschnittlichen Ticketpreise: die Premiumpreise sanken um 41,9%, während die Economy-Class-Tarife nur einen Rückgang von 26% verzeichneten. Es zeigte sich jedoch, dass die Fluggesellschaften nur eingeschränkt erfolgreich waren mittels Tarif¬senkungen den Passagierrückgang aufzuhalten. Für die Fluggesellschaften sind allerdings die Einnahmen von Premiumkunden auf Kurzstrecken von geringerer Bedeutung als die auf Langstrecken generierten Einnahmen.
5.3. Die Auswirkungen auf europäische Fluggesellschaften
Während bisher mehr allgemein auf die Krise und ihre Auswirkungen auf den Luftverkehr eingegan¬gen wurde, sollen im Folgenden die teilweise unterschiedlichen Auswirkungen der Krise auf die verschiedenen Geschäftsmodelle unter den Fluggesellschaften dargestellt werden. Eine differenzierte Definition der verschiedenen Business Models kann einem früheren Topical Report der EU entnommen werden. Hier sollen vereinfachend unter Netzwerkgesellschaften alle jene Gesellschaften verstanden werden, die ihre Dienste an mindestens einem Drehkreuz konzentrieren, um auf diese Weise auch Umsteigeverkehre zu generieren. Unter ihnen lassen sich zwei Klassen unterscheiden, einerseits die führenden drei großen europäischen Gesellschaften, um die herum sich die drei großen strategischen Allianzen gebildet haben: die Deutsche Lufthansa, British Airways und Air France, stellvertretend für die Star Alliance, One World und Skyteam. Daneben dann die ehemaligen nationalen Gesellschaften aller anderen europäischen Staaten, die sich in der Regel einer der großen Allianzen angeschlossen haben. Einige von ihnen sind in den letzten Jahren von einer der drei großen Gesellschaften übernommen worden, ohne dass sie dabei ihre Eigenständigkeit als Marke aufgegeben hätten. Aufgrund der sehr unterschiedlichen Strategien und unterschiedlichen finan¬ziellen Ergebnissen dieser beiden Typen von Netzwerkgesellschaften ist es sinnvoll, getrennt auf diese einzugehen.Ihnen gegenüber stehen seit vielen Jahren die Ferienfluggesellschaften, die sich im Punkt-zu-Punkt-Verkehr auf Privatreisende im Urlaubsverkehr konzentrieren. Die Low Cost Gesellschaften haben ihren Schwerpunkt auch im Punkt-zu-Punkt-Verkehr, fliegen allerdings nicht allein klassische Urlaubsziele an, sondern bieten auch sehr viele Städteverbindungen an. Zu Beginn haben sie in erster Linie neue Nachfrage im Bereich der Privatreisenden generiert. Durch die Krise haben gerade diese Gesellschaften den Anteil der Geschäftsreisenden deutlich erhöhen können. Der Schwerpunkt der Regionalfluggesellschaften liegt in der Anbindung peripherer Regionen mit kleinem Fluggerät. Sie fliegen zumeist im Auftrag von Netzwerkgesellschaften.
5.3.1 Die großen Netzwerkgesellschaften
Die Strategie der drei großen Netzwerkfluggesellschaften über die letzten Jahre war gekennzeichnet durch einen Ausbau der jeweiligen Allianzen und damit eine Ausdehnung des jeweils eigenen Netzes. Damit wollte man insbesondere dem Geschäftsreisenden ein globales Netz anbieten. Durch diese Fokussierung auf Geschäftsreisende und ihre Bedürfnisse waren diese Gesellschaften in besonderer Weise durch die oben schon erwähnte Verhaltensänderung dieser Kundengruppe betroffen. Die Tarifsenkungen, die stärker im Premiumsegment als in der Economy-Class angeboten wurden, konnten weder dieser Tendenz entgegenwirken noch ein Abwandern zu anderen Gesellschaftstypen oder zu alternativen Verkehrsträgern verhindern. Wie im vorderen Teil des Berichtes schon dargestellt, weisen die drei großen Airline-Blöcke leicht unterschiedliche Entwicklungen auf: so musste Air France-KLM 2009 einen Rückgang der beförderten Passagiere gegenüber 2008 von 4,8% hinnehmen, die Deutsche Lufthansa einen Rückgang von 2,8%, während die British Airways noch einen Anstieg von 0.2% verzeichnen konnte. Die Tatsache, dass die Werte für die verkauften Sitzplatzkilometer mit -3,6% für Air France / KLM, - 2,7% für die Lufthansa und +1,4% für British Airways jeweils etwas günstiger lagen, lässt den Schluss zu, dass die Fernstrecke etwas weniger betroffen war als die Kurzstrecke, was dann auch die positiven Werte für British Airways erklären dürfte, da sie einen höheren Anteil Langstreckenverkehr aufweist. Die finanzielle Situation der drei großen Fluggesellschaften ist gekennzeichnet durch einen hohen Rückgang der Einnahmen, wie unten stehende Tabelle zeigt. Die Beschränkung auf die ersten drei Quartale 2009 ist bedingt durch die in dieser Zeit besonders deutlichen Kennzeichen der Krise. Während Air France / KLM und British Airways hohe Verluste auswiesen, konnte die Lufthansa zumindest noch ein positives Betriebsergebnis vorweisen.
Die Netzwerkgesellschaften reagierten einerseits mit einer Anpassung der Kapazitäten, andererseits, indem sie ihr Angebot dem anderer Geschäftsmodelle, insbesondere dem der Low Cost Carrier, anpassten. Ein Schritt in diese Richtung ist eine Entflechtung der Dienstleistung, wie es bei den Low Cost Carriern Standard ist, dass für gewisse Teilleistungen gesondert gezahlt werden muss.
Neben diesen auch für die Kunden wahrnehmbaren Änderungen haben die Airlines auch weitere Kostensenkungsprogramme durchgeführt, so wie die Lufthansa mit „CLIMB 2011“ oder die Air France / KLM mit „Challenge 12“. Einerseits geht es dabei um eine Reduktion der Stückkosten und insbesondere der Personalkosten, andererseits um eine Erhöhung der Produktivität und Erhöhung der Einnahmen. Die Erhöhung der Produktivität wurde insbesondere auf europäischen Strecken durch Kapazitätsanpassungen vorgenommen. Dies wurde durch das Europaparlament insofern erleichtert, dass im Mai 2009 die „use-it-or-loose-it-Regel“ (ein Slot muss mindestens zu 80% genutzt werden, sonst fällt er zurück in den Slotpool) zeitweilig aufgehoben wurde. Erstaunlicherweise wurde parallel zu den Kapazitätskürzungen die Zahl der Flugzeugbestellungen um über 50% erhöht, was einerseits auf eine sehr niedrige Anzahl an Bestellungen im Jahr 2008 schließen lässt, andererseits aber auch die Schlussfolgerung zulässt, dass die Airlines einerseits günstige Preise der Hersteller zu nutzen suchten, andererseits aber auch eine optimistische Sicht in die Zukunft behielten.Da viele Geschäftsreisende von den Premium-Klassen auf Economy Class umstiegen, versuchten einige Gesellschaften, diesen Kunden mit der Schaffung einer speziell auf sie abgestimmten Economy Class entgegen zu kommen, um auf diese Weise die Einnahmerückgänge ein wenig zu limitieren. So schufen einige Gesellschaften insbesondere auf Langstrecken eine vierte Klasse: die Air France führte die Premium Voyageur ein, KLM die Economy Comfort und British Airways die Premium Economy ein. Lufthansa blieb dagegen bei ihrem Dreiklassenkonzept. Dies kann insbesondere in der der Krise folgenden Zeit von Vorteil sein, wo viele Geschäftsreisende wieder Bereitschaft zeigen, ein „Upgrade“ ihrer Buchung zu suchen.
Fasst man die Bestrebungen der Gesellschaften zur Kostenreduzierung zusammen, stellt man eine Angleichung an das Angebot der Low Cost Carrier fest: eingeschränkterer Service, Zahlung für bestimmte Leistungen, intensivere Nutzung der Flugzeugflotten, Erhöhung der Arbeitsproduktivität, Reduktion von Überkapazitäten. Das traditionelle Angebot der Netzwerkgesellschaften mit ihrem Service erlebt einen strukturellen Wandel.Über das eigene Unternehmen hinaus reagierten sie auch im Sinn einer umfassenden Marktkonsolidierung, da die Situation der Krise als eine
günstige Gelegenheit angesehen wurde, kleinere Gesellschaften zu übernehmen. Diese sahen in der Integration in größere Netzwerkgesellschaften bei Beibehaltung der eigenen Marke die einzige Möglichkeit im Markt zu überleben, indem sie so an einem größeren Streckennetz partizipieren können. Die Lufthansa kann für diese Strategie als ein Vorreiter angesehen werden, übernahm sie doch in dieser Zeit die Eurowings mit der Germanwings als Tochter (Januar 2009; sie besaß allerdings schon Anteile an ihr), die Brussels Airlines (Juli 2009), die Austrian Airlines (September 2009) und schließlich die British Midland (November 2009). Trotz der vollständigen Übernahme der jeweiligen Anteile blieben die Markennamen mit Ausnahme der Eurowings jeweils eigenständig im Markt erhalten.
5.3.2 Die kleineren Netzwerkgesellschaften
Zu diesen Gesellschaften zählen alle jene europäischen Gesellschaften, die ein kleineres Hub-and-Spoke-Netzwerk bilden und deren Heimat ein kleineres Drehkreuz im Vergleich zu den drei großen Drehkreuzen London, Paris und Frankfurt darstellt. Die meisten dieser Gesellschaften sind in der Association of European Airlines (AEA) organisiert, die auch viele Statistiken zu ihrer Entwicklung bereit stellt. Diese Netzwerkgesellschaften stellen eine sehr heterogene Gruppe von Gesellschaften dar, die auch sehr unterschiedlich von der Krise betroffen waren. Während sie im Durchschnitt für die ersten 9 Monate 2009 einen Rückgang von 6,6% der Passagiere bzw. von 5,8% der verkauften Sitzplatzkilometer aufwiesen, konnte allein die Turkish Airlines einen Anstieg von entsprechend 11,3% bzw. 16,8% im gleichen Zeitraum verzeichnen. Sie stellte damit aber eine deutliche Ausnahmeerscheinung dar. Ihre Strategie erscheint eher vergleichbar mit der einiger arabischer Carrier, die ihr Wachstum insbesondere in der Wettbewerbssituation des Verkehrs Europa-Fernost sehen, indem sie den Heimatflughafen als Drehkreuz in der geografischen Mitte zu positionieren suchen. Im Gegensatz zu den arabischen Gesellschaften kann die Türkei noch dazu von einem großen und wachsenden Heimatmarkt ausgehen.
Die kleineren Netzwerkgesellschaften sind vielfach Übernahmekandidaten für die großen Netzwerkgesellschaften. Sie stehen unter Druck einerseits von diesen großen Gesellschaften, die ein sehr viel umfangreicheres Netz anbieten können und damit für die Geschäftsreisenden interessanter sind, als auch andererseits von den Low Cost Carriern, die ihre Präsenz auch in den kleineren Ländern erheblich ausgebaut haben. An dem bedeutsamsten Konsolidierungsfall war jedoch nur indirekt einer der großen Netzwerkgesellschaften beteiligt; zuerst einmal war es ein Zusammenschluss zweier Gesellschaften eines Landes, der von Alitalia und Air One; an dieser gemeinsamen Gesellschaft beteiligte sich dann die Air France mit 25%.
Diese Übernahmen gehen zumeist mit einem erheblichen Kapazitäts- und Personalabbau einher. Die Beispiele von Brussels Airlines, Austrian Airlines und BMI und ihre Übernahme durch die Deutsche Lufthansa wurden schon erwähnt. Bei weiteren, insbesondere einigen osteuropäischen Gesellschaften, steht eine Übernahme zur Diskussion. Dies wäre dann aber nur noch bedingt als Folge der Krise anzusehen. Aus Gründen des nationalen Prestiges werden diese Übernahmen in den Heimatländern nicht nur positiv gesehen; das Beispiel der SWISS zeigt jedoch, dass eine solche Übernahme nicht den Status und die Marke betreffen muss, dass eine solche Gesellschaft nach einer Übernahme sogar überdurchschnittlich gut die Krise meistern kann. Sofern eine Übernahme (noch) nicht anvisiert wurde, so wurde in vielen Fällen jedoch versucht, die Gesellschaft in einer der drei großen Allianzen zu integrieren, wodurch sich manche Vorteile einer Übernahme schon erreichen lassen.
Ein Problem dieser Gesellschaften besteht darin, dass sie – ähnlich wie die großen Netzwerkgesellschaften – ein relativ diversifiziertes Netz von Langstrecken bis hin zu Regionalverbindungen anbieten. Dazu benötigen sie eine entsprechend diversifizierte Flotte, die jedoch pro Flugzeugtyp zu klein ist, um ausreichend Betriebsgrößenvorteile zu generieren. So hat die ungarische Malev ihre Flotte von 4 Flugzeugtypen auf nur noch 2 reduziert und gleichzeitig ihr Langstreckennetz unter eigener Bedienung aufgegeben; stattdessen bietet sie jetzt Verbindungen im Code-Sharing mit anderen Gesellschaften an. Während für die großen Netzwerkgesellschaften die Langstreckenverbindungen eine wichtige Einnahmequelle darstellen, sind sie für die kleineren Gesellschaften ein kritischer Kostenfaktor, da in der Regel der Heimatmarkt zu klein und das Zubringernetz zu dünn ist, um solche Verbindungen gewinnbringend durchzuführen. Auch wenn der Rückgang der Langstreckenverbindungen vom Sommer 2008 zum Sommer 2009 mit 9% nicht sehr hoch erscheint, wäre dieser Rückgang doch deutlich höher, wenn nicht wiederum Turkish Airlines ihre Langstreckenverbindungen um 27,5% ausgebaut hätte.
Die folgende Abbildung zeigt, inwieweit einige dieser Gesellschaften durch Reduktion des eingesetzten Personals die Kosten zu drücken suchen. Teilweise geschah dies im Rahmen einer Privatisierungsstrategie, so dass die staatliche Einflussnahme auf Entlassungen verringert werden konnte. Die Angaben zeigen allerdings nicht den Rückgang von 2008 auf 2009, sondern die anzustrebende Zielgröße nach der Krise. Dabei zeigt sich auch, dass durch eine Fokussierung auf das Hauptgeschäft und Outsourcing von weniger bedeutsamen Geschäftseinheiten wie Catering, Ground Handling oder Wartung eine höhere Produktivität erreicht werden soll.
Auch bei den kleineren Netzwerkcarriern zeigen sich Tendenzen, das eigene Geschäftsmodell dem der Low Cost Carrier anzupassen, um deren Wettbewerb zu begegnen. Dies zeigt sich einerseits in Preisstrategien, aber auch in der Einschränkung oder separate Berechnung des Service. Es gibt allerdings auch die gegenteilige Tendenz: so wirbt die SWISS gerade damit, dass nur ein Preis für alle Dienste inklusive zu zahlen ist und differenziert damit ihr Produkt gezielt von dem der Low Cost Carrier.
Trotz aller Kosteneinsparungsmaßnahmen sind die finanziellen Ergebnisse dieser Gesellschaften, sofern sie berichtet werden, äußerst kritisch, wiederum mit Ausnahme von Turkish Airlines, die Gewinne aufweist. Aus diesem Grund ist die Gewinnerwartung auch weniger zeitnah nach der Krise als für die größeren Netzwerkgesellschaften. Trotzdem hat es bisher noch keinen endgültigen Marktaustritt einer dieser Gesellschaften gegeben.
Es ist aber auch festzustellen, dass die negativen Ergebnisse nicht allein Ergebnis der Krise sind: einige dieser Gesellschaften werden seit Jahren defizitär geführt, wie beispielsweise Alitalia oder Olympic Airways, die nun mit halber Größe als Olympic Air firmiert. Staatlicher Einfluss und der von Gewerkschaften hatte sie schon vor der Krise geschwächt, so dass ihre Ergebnisse in der Zeit der Krise besonders negativ waren. Je kleiner der eigene Heimatmarkt, desto geringer ist auch das Interesse an einer Übernahme einer solchen Gesellschaft, wie das Beispiel der gescheiterten Übernahme der CSA durch Air France zeigte. Übernahmen durch außereuropäische Gesellschaften sind derzeit aufgrund der Eigentumsklausel in den bilateralen Luftverkehrsverträgen noch starken Beschränkungen unterworfen.
5.3.3 Die Low Cost Gesellschaften
Das Geschäftsmodell der Low Cost Gesellschaften ist erst seit weniger als 10 Jahren von Bedeutung im deutschen Luftverkehrsmarkt; erst Ende 2002 wurden die ersten deutschen Gesellschaften in diesem Geschäftsfeld aktiv. In gewissem Sinn können sie als eine Reaktion auf die Krise 2001/02 angesehen werden. Damit stellte die Krise 2008/09 die erste größere Herausforderung für diese Gesellschaften dar. Die kritische Seite dieser Herausforderung bestand darin, dass bei deutlich niedrigerer Gesamtkostenbasis der immense Anstieg der Kerosinpreise deutlich stärkere Auswirkungen auf die Steigung der Gesamtkosten haben musste als bei den Gesellschaften, die durchschnittlich höhere Kosten aufwiesen; die positive Seite der Herausforderung durch die Krise bestand darin, dass durch die in der Krise gestiegene Preissensibilität der Nachfrage das Potential weiterer Nachfragegruppen für diese Gesellschaften gewonnen werden konnten.
Die Entwicklung der Mitgliedsgesellschaften der European Low Fare Airlines Association ELFAA verlief im Jahr der Krise sehr unterschiedlich; in der Summe ergab sich für diese Gesellschaften zwar ein Rückgang der Zahl der täglichen Flüge von Juni 2008 auf Juni 2009 von 1,8%; gleichzeitig ist aber die Zahl der Passagiere um 9,2% und die Zahl der Routen sogar um 16,5% gestiegen. Aber auch diese durchaus beachtlichen Steigerungsraten lagen niedriger als zu Zeiten vor der Krise. Die beiden größten Low Cost Gesellschaften EasyJet und insbesondere Ryanair wiesen teilweise höhere Steigerungsraten auf; EasyJet reduzierte zwar die Zahl der täglichen Flüge um 4,3%, während Ryanair sie noch um 9,2% steigerte; gleichzeitig stieg die Zahl der Passagiere beider Gesellschaften um 7,7% bzw. um 12,9%, die Zahl der Routen sogar um 28,2% bzw. um 19,4%. Verschiedene Flughäfen in Deutschland werden auch von der Wizz Air aus Ungarn angeflogen; auch sie weist weit überdurchschnittliche Wachstumsraten auf. Es gab aber auch Gesellschaften mit erheblichen Rückgängen; so musste die Sky Europe aus der Slowakei Konkurs anmelden und hat zwischenzeitlich den Markt verlassen.
Deutsche Gesellschaften sind derzeit nicht Mitglied der ELFAA, obwohl die HLX, die in der TUIfly aufging und deren Strecken später von der Air Berlin übernommen wurde, zu ihren Gründungsmitgliedern zählte und ihr Geschäftsführer der erste Präsident von ELFAA war. Anhand der Tabelle lässt sich erkennen, dass die deutschen Low Cost Gesellschaften ihr Angebot stärker der Krise angepasst haben als die anderen Gesellschaften in Europa. Dies passt zu der oben gemachten Feststellung, dass Deutschland stärker von der Krise betroffen war als der europäische Durchschnitt. Allerdings schränkten die europäischen Gesellschaften in Deutschland ihr Angebot in geringerem Maß ein als die deutschen.
Im deutschen Luftverkehrsmarkt hat das Segment des Low Cost-Verkehrs eine Konsolidierung erfahren, die in ihrem letzten Schritt auch durch die Krise befördert worden sein mag, war die TUIfly doch am stärksten von den Rückgängen im Markt betroffen. So wurde schon 2007 die TUIfly als gemeinsame Gesellschaft von Hapag Lloyd Flug und Hapag Lloyd Express gegründet und verband auf diese Weise eine Ferienfluggesellschaft mit einer Low Cost Gesellschaft. Sie stellte damit eine der Air Berlin vergleichbare Hybridgesellschaft dar. Im Oktober 2009 übergab TUIfly dann aber die ehemaligen Strecken der Hapag Lloyd Express an die Air Berlin und betreibt seitdem nur noch die ehemaligen Ferienflugstrecken. Somit ergab sich wieder eine Trennung beider Geschäftsmodelle. Dieser Rückzug aus dem Low Cost-Geschäft muss als eine Folge der Verluste während der Krise gesehen werden. Es bedeutet aber gleichzeitig eine Stärkung des Wettbewerbs im deutschen Luftverkehrsmarkt, steht damit doch der Lufthansa und ihrer Tochtergesellschaft Germanwings ein entsprechend stärkerer Konkurrent gegenüber.
Die Low Cost Carrier weisen grundsätzlich eine höhere Personaleffizienz auf als Netzwerkgesellschaften, da es idealtypisch zu diesem Geschäftsmodell gehört, jeden einzelnen Kostenfaktor zu drücken. Dies bedeutet dann aber auch, dass in Zeiten einer Krise die Zahl der Angestellten nicht ohne weiteres noch weiter gesenkt werden kann. Für die Mitgliedsgesellschaften der ELFAA ließ sich sogar feststellen, dass sie vom Sommer 2008 bis Sommer 2009 die Zahl der Angestellten um durchschnittlich 9,5% erhöht haben. Dies ist umso erstaunlicher, da sie ihr Angebot nicht im gleichen Umfang erhöht hatten.
Über die Einnahmen der Low Cost Gesellschaften lassen sich nicht in gleicher Weise wie für die Netzwerkgesellschaften Aussagen treffen, da sie beispielsweise nur eine Klasse anbieten und von daher keine Abwanderung der Premiumklassen zu den Klassen günstigerer Tarife zu verzeichnen war. Daher ergeben sich keine Einnahmeverringerungen innerhalb der fliegenden Passagiere. Trotzdem kann es zu einer Verringerung des durchschnittlichen Yields gekommen sein, weil aufgrund der Überkapazitäten bei sinkender Nachfrage ein größerer Druck auf die Tarife entstand. Für den deutschen Markt von Low Cost Flügen konnte im Winter 2008/09 ein Anstieg des Durchschnittspreises eines Tickets von ca. 18% festgestellt werden, während im Sommerhalbjahr 2009 die Durchschnittspreise wieder um ca. 20% sanken, so dass sich kein einheitliches Bild darstellt. Für den europäischen Markt gibt es keine vergleichbaren Angaben.
Die finanziellen Ergebnisse der Low Cost Carrier, von denen einige wichtige in nachfolgender Tabelle aufgeführt werden, sind erheblich günstiger als die der Netzwerkgesellschaften; soweit sie Daten veröffentlichen haben sie die Krise weitaus besser überstanden. Dabei fällt auf, dass die beiden größten LCC, Ryanair und EasyJet sich durchaus unterschiedlich entwickelten. Dies mag daran liegen, dass die EasyJet stärker auf Geschäftsreisende hin ausgerichtet ist und diese Kundengruppe stärker auf die Krise hin reagiert hat. Andererseits zeigt es, dass Ryanair, aber auch Air Berlin, ein gutes Kostenmanagement aufweisen, können sie doch in der Krise das Betriebsergebnis verbessern, obwohl der Umsatz zurückging. Trotzdem weist Air Berlin ein deutlich negatives Nettoergebnis auf, im Gegensatz zu EasyJet und erst recht zu Ryanair. Dass auch kleinere Gesellschaften in der Krise durchaus positive Ergebnisse aufweisen können, zeigen die Norwegian und die spanische Vueling, die beide eine erstaunliche Steigerung des Betriebsergebnisses erwirtschafteten.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Low Cost Gesellschaften im Allgemeinen die Krise relativ gut gemeistert haben, dass es aber auch in diesem Marktsegment erste Konsolidierungen und vereinzelt auch Marktaustritte gab. Einerseits konnten sie neue Passagierpotentiale ansprechen, andererseits zeigen sich aber auch erste Wachstumsgrenzen. Es wäre jedoch zu früh, jetzt schon von einer Sättigung der Nachfrage zu sprechen.
5.3.4 Die Ferienfluggesellschaften
Die Entwicklung der Ferienfluggesellschaften scheint durch die Krise nicht in ihrer Trendrichtung verändert worden zu sein. Schon seit Jahren stehen sie in den meisten europäischen Ländern unter erheblichem Wettbewerbsdruck seitens der Low Cost Gesellschaften, die ihnen zunehmend Marktanteile wegnehmen. Beschränkte dies sich zuerst auf die kürzeren Verbindungen, dehnten letztere zunehmend ihre Netze auch auf längere Verbindungen innerhalb Europas und entlang der Mittelmeerküste aus. Dies zeigen insbesondere zahlreiche Verbindungen nach den kanarischen Inseln oder nach Marokko. Der letzte Fall ist insofern interessant, als erst durch ein Abkommen Marokkos mit der EU den Low Cost Gesellschaften die Möglichkeit geschaffen wurde, auch außerhalb ihres eigenen Heimatmarktes Verbindungen dorthin zu bedienen. Sobald weitere Länder solche Abkommen mit Europa abschließen werden, wird sich die Wettbewerbsposition der Ferienfluggesellschaften – unabhängig von irgendeiner Form der Krise – weiter abschwächen. Dies wird insbesondere Verkehre nach Tunesien, Ägypten und in die Türkei betreffen.
Infolge dieser Tendenz verschwamm die Grenze zwischen den beiden Geschäftsmodellen Low Cost und Ferienflug, indem die klassischen Ferienfluggesellschaften zunehmend Aspekte des Low Cost Geschäfts übernahmen und sich zu Hybridgesellschaften entwickelten. Ein erster Schritt in diese Richtung war allerdings schon vor vielen Jahren die Einführung des Einzelplatzverkaufs. Dies betraf auch einige der Tochtergesellschaften großer Tour Operator. Die beispielhafte Entwicklung der deutschen TUIfly wurde oben schon beschrieben. Die Alternative dazu bestand in der Schaffung einer Marktnische, z.B. durch Konzentration auf bestimmte ethnisch relevante Verbindungen im Punkt-zu-Punkt Verkehr.
Vor diesem Hintergrund gab es auch in der Zeit der Krise Marktentwicklungen, bei denen jedoch gefragt werden muss, inwiefern sie durch die Krise bedingt wurden, oder inwiefern sie lediglich entsprechend der schon vorher bestehenden Markttrends geschahen; gegebenenfalls wurden sie durch die Krise weiter beschleunigt oder verstärkt. So gab es Marktkonsolidierungen, wie am Beispiel der TUIfly oben aufgezeigt; dazu hatte Air Berlin schon 2007 auch die LTU unter ihre Fittiche genommen und sich an der Schweizer Belair beteiligt. Einige kleinere europäische Ferienfluggesellschaften verließen in der Zeit der Krise den Markt. So stellte die deutsche Bluewings zuerst im Februar 2009 den Verkehr ein, um ihn im Mai wieder zu eröffnen; im Januar 2010 stellte sie ihn dann endgültig ein und meldete im Februar Konkurs an. Nach einer Zeit stetigen Wachstums hat die Air Berlin im Winter 2008/09 angesichts der Krise und der gestiegenen Energiekosten deutliche Kapazitätseinschränkungen vorgenommen. Dies bedeutete gleichzeitig eine Bereinigung von Überkapazitäten durch die Übernahmen der dba, der LTU und einiger Verbindungen der TUIfly. Wie oben schon gezeigt konnte sie auf diese Weise ihr Betriebsergebnis erheblich verbessern. Auf ganz Europa bezogen haben die Ferienfluggesellschaften die Zahl ihrer angebotenen Sitze um ca. 15% zwischen April 2007 und April 2009 verringert, allerdings mit großen Unterschieden von Gesellschaft zu Gesellschaft. Auf diese Weise versuchte man, den Herausforderungen der Krise zu begegnen.
Zusammenfassend kann man wohl feststellen, dass aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks einige kleinere Ferienfluggesellschaften aus dem Markt geschieden sind, während eine Reihe anderer ihr Geschäftsmodell entweder umfassend verändert oder diversifiziert haben. Insgesamt gesehen ist aber das Geschäft der Tour Operator in der Zeit der Krise nicht dramatisch eingebrochen. Dies bestätigt die oben gemachte Aussage, dass die Privatnachfrage durch die Krise weniger stark betroffen war – insbesondere im Ferienflugverkehr wird meist mit längeren Fristen geplant. Allerdings gibt es eine Tendenz zum kurzfristigeren Buchen; gleichzeitig wächst die Eigenständigkeit der Nachfrage bei der Buchung von Ferienreisen, was ein Sinken der Packagetouren erwarten lässt.
5.3.5 Die Regionalfluggesellschaften
Im Segment der Regionalfluggesellschaften – definiert als solche Gesellschaften, die überwiegend Fluggerät mit 20 bis 115 Sitzen einsetzen – hat es seit Jahren eine hohe Fluktuation bei gleichzeitig hohen Wachstumsraten gegeben. Von daher ist es schwierig festzustellen, inwieweit die Marktveränderungen in den Jahren 2008/09 primär durch die Krise bedingt oder ob die grundsätzliche finanzielle Schwäche dieser Gesellschaften der ausschlaggebende Grund waren. Ein Grund jedenfalls dafür, dass die Krise nicht ohne Auswirkungen auch an diesem Geschäftsmodell vorüber gezogen ist, liegt an der Konzentration auf die Geschäftsreisenden als wichtigstes Nachfragesegment zumindest auf den Punkt-zu-Punkt-Verbindungen; wie oben festgestellt haben sie deutlichere Rückgänge der Nachfrage zu verzeichnen als die Privatreisenden.
Ein weiterer Grund, dass die Regionalfluggesellschaften von der Krise betroffen waren, liegt in der hohen Abhängigkeit der meisten von ihnen von den Netzwerkgesellschaften des jeweiligen Landes. In dem Maß, wie diese Gesellschaften Rückgänge in ihrem Streckennetz zu verzeichnen haben, in dem gleichen Maß sind in der Regel auch die Gesellschaften betroffen, die Zubringerdienste zu den jeweiligen Drehkreuzen leisten, und dies ist die wichtigste Aufgabe vieler Regionalfluggesellschaften. Auf der anderen Seite liegt in dieser Abhängigkeit auch eine gewisse Sicherheit für die kleineren Gesellschaften, da sie auf diese Weise ein gewisses Grundaufkommen gesichert haben und selbst weniger Aufwand für Marketing und Vertrieb betreiben müssen. Somit ist die Abhängigkeit einerseits eine Gefahr für diese Gesellschaften, andererseits aber auch eine Überlebenssicherheit.
Die negativen Folgen der Abhängigkeit werden in einigen Fällen aber auch abgemildert; da die großen Gesellschaften auf ihren Verbindungen die Frequenz aufrechterhalten müssen, um ein für Geschäftsreisende wettbewerbsfähiges Angebot darzustellen, sind sie bei einer Einschränkung der Kapazität aufgrund eines Nachfragerückgangs darauf angewiesen, kleineres Fluggerät einzusetzen. Unter gewissen Umständen kommen auf diese Weise einige Regionalfluggesellschaften zu neuen Einsatzgebieten. Ein weiterer positiver Aspekt der Abhängigkeit kann auch darin bestehen, dass – je nach Gestaltung des Vertrages – die großen den kleinen Gesellschaften eine Beschäftigungsgarantie gegeben hatten und diese Verträge nicht so schnell angepasst werden können. Da es sich um eine relativ plötzlich aufgetretene Krise, die auch von erstaunlich kurzer Dauer war, hatte es noch kaum vertragliche Änderungen z.B. von Wet-Lease-Verträgen geben können.
Negativ für die abhängigen Regionalfuggesellschaften kann allerdings auch der Kostendruck sein, den die großen Gesellschaften, die im Wettbewerb zu den Low Cost Gesellschaften stehen, zu parieren haben und den sie teilweise an die Partner weiter leiten. Dies gilt insbesondere für die Gesellschaften, die ihre Eigenständigkeit vollständig verloren haben und als Tochtergesellschaft fliegen. So hat die Lufthansa entschieden, dass das Betreiben von 50-sitzigen Jets zu teuer sei, so dass die Tochtergesellschaften Lufthansa CityLine und Eurowings diese Fluggeräte aus der eigenen Flotte entfernen mussten, verbunden mit entsprechenden Personalanpassungen.
Bei den unabhängigen Regionalfluggesellschaften gab es wie schon in den vorangegangenen Jahren weitere Fluktuationen, sowohl Betriebsaufgaben als auch – trotz der Krise – Betriebsaufnahmen. Im Durchschnitt sind diese Gesellschaften allerdings relativ klein bezogen auf die Zahl der beflogenen Strecken, so dass man davon sprechen kann, dass sie jeweils ihre eigene Marktnische ausfüllen. Die Marktaustritte waren zum größten Teil auch schon 2008, so dass sie sehr wahrscheinlich in erster Linie bedingt waren durch die hohen Kerosinpreise, weniger durch die Krise selbst.
Die Regionalfluggesellschaften zeigten jedoch eine Reaktion, die direkt mit der Krise, vor allem mit der vorangegangenen Energiepreisentwicklung zusammenhängen dürfte. Es gab einen Trendbruch bei der Bestellung von Flugzeugen: waren in den vergangenen Jahren die Turboprops kontinuierlich auf dem Rückzug, sie wurden zunehmend durch Jets ersetzt, so hat sich 2009 dieser Trend umgekehrt. Es gab in absoluten Zahlen sogar einen Anstieg der Zahl der Flugzeugbestellungen in dem Segment bis 115 Sitzen bis zum Ende der Krise im 3. Quartal 2009 um 27%, wohingegen die Zahl der bestellten Jets zurückging, während der Anstieg der bestellten Turboprops überdurchschnittlich hoch war.
5.4 Schlussfolgerungen
Es konnte gezeigt werden, dass die Krise der Jahre 2008/2009 sehr starke Auswirkungen auf den Luftverkehr hatte, wenn auch mit unterschiedlicher Intensität auf die verschiedenen Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften. Die Zahl der Konkurse und der Marktaustritte blieb relativ begrenzt. Ein weiteres positives Zeichen der Krise kann darin gesehen werden, dass die Umstrukturierung des Marktes weiter fortschreitet und nicht durch staatliche Eingriffe behindert wird und somit weiter Raum für Innovationen ist. Die Luftverkehrsindustrie wird jedoch eine leicht verletzbare Industrie bleiben, zumindest so lange, wie sie nur niedrige Gewinnmargen aufweist. Diese sind teilweise bedingt durch Überkapazitäten im Markt. In dem Maß wie staatliche Unterstützung basierend auf nationalstaatlichem Prestigedenken („Jedes Land braucht eine eigene Fluggesellschaft“) wegfällt, dürfte es auch zu vermehrten Kapazitätsanpassungen kommen. Dies gilt unabhängig von Krisenerscheinungen, obwohl diese natürlich beschleunigend wirken.
Es ist jedoch auch festzustellen, dass dies nicht die erste Krise für die Luftverkehrsindustrie war. Blickt man allein auf einen Zeitraum von ca. 40 Jahre zurück (siehe Abbildung 1), gab es 1973 die erste Ölkrise, gefolgt von der zweiten in den Jahren 1979/80. Insbesondere die letztere war verbunden mit einer weltweiten Rezession. 1991 gab es dann die erste Golfkrise. In eine gerade beginnende Rezession hinein kamen im September 2001 die Terroranschläge in den USA, gefolgt von Vogelgrippe und dem Irakkrieg in 2003. Diesen beiden Ereignissen folgte dann 2008 die hier beschriebene Krise.
Einerseits ist es ein Kennzeichen einer Krise, dass sie unerwartet und damit unplanbar kommt. Dabei ist es in diesem Zusammenhang nur von sekundärer Bedeutung, ob es sich um eine ökonomisch oder politisch induzierte Krise handelt; in jedem Fall erleidet die Nachfrage starke Einbrüche. Trotzdem gewinnt man den Eindruck, dass der Luftverkehr ca. alle 7 – 10 Jahre eine Krise zu überwinden hatte. Im Nachhinein lässt sich dann feststellen, dass die Luftverkehrsindustrie eine ausreichende Reife aufwies, jeweils gestärkt aus den Krisen hervorgegangen zu sein. Nach wie vor bleibt der Luftverkehr eine Wachstumsindustrie, dessen Wachstumsraten in aller Regel über denen des Wirtschaftswachstums liegen. Dabei hat sich der Abstand zwischen beiden Wachstumstrends in der langfristigen Entwicklung verringert, was auch auf eine zunehmende Reife hindeutet. Die aktuellen Wachstumsraten lassen auch für die aktuelle Krise ähnliches erwarten, auch wenn die Folgen der Krise heftiger waren als bei den vorangegangenen Nachfrageeinbrüchen.
Die unterschiedlichen Reaktionen auf und die ungleiche Betroffenheit durch die Krise bei den verschiedenen Geschäftsmodellen von Fluggesellschaften lässt die Frage aufkommen, ob dies gegebenenfalls bedingt sein kann durch einen unterschiedlichen Reifegrad des jeweiligen Geschäftsmodells. Anhand des Produktlebenszyklusmodells soll versucht werden, dies kurz zu belegen. Abbildung 5.5. stellt den Produktlebenszyklus vor.
Modelltheoretisch müssen Anfangsinvestitionen getätigt werden, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Es folgt in der Regel bei vorhandener Marktakzeptanz eine durch hohe Wachstumsraten gekennzeichnete Phase. Mit sinkenden Wachstumsraten folgt eine Konsolidierungs- und Sättigungsphase, in der der Produzent bemüht sein sollte, ein Alternativprodukt auf den Markt zu bringen. Der Alterungsprozess kann aber auch durch ein Konkurrenzprodukt frühzeitig und unerwartet eintreten.
Dieses Modell des Produktlebenszyklus kann auf einzelne Produkte, im Luftverkehr also auf eine relevante Strecke, aber auch auf ein Geschäftsmodell oder auch eine ganze Industrie angewandt werden. Im Fall eines Geschäftsmodelles oder einer Industrie ist die Entwicklungssphase in der Regel durch einen Innovator gekennzeichnet, während es in der Wachstumsphase viele Markteintritte, aber auch erste Marktaustritte gibt, da nicht alle Imitationsprodukte die gleiche Marktakzeptanz erfahren bzw. die gleiche Produktreife aufweisen. Mit zunehmender Marktreife nimmt die Zahl der Markteintritte ab, es erfolgt eine Marktkonsolidierung mit zunehmender Marktkonzentration. Tritt nun eine Krise auf, hat sie in der Regel einen beschleunigenden Effekt auf die Entwicklung des Lebenszyklus – ein solcher Schock kann die Marktkonzentration früher herbeiführen, er kann aber auch neue Produkte oder Geschäftsmodelle hervorbringen, die dann den „Alterungsprozess“ der vorhandenen beschleunigen.
Dieses Modell lässt sich problemlos auf die verschiedenen Geschäftsmodelle der Fluggesellschaften anwenden. Auch lässt es sich heranziehen, die unterschiedlichen Reaktionen der Geschäftsmodelle auf die Krise besser nachzuvollziehen. Die ersten Low Cost Carrier sind in Folge der Liberalisierung in den USA 1978 auf den Markt gekommen; sie erreichten ihre Stärke in Folge der zweiten Ölkrise. In Europa haben die Low Cost Gesellschaften ihren Anfang erst in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre in Großbritannien gehabt. In Deutschland und vielen anderen Ländern Europas erfolgte der Durchbruch dann nach der Krise 2001/02: 2002 eröffnete die britische Fluggesellschaft Ryanair ihre erste Basis in Deutschland am Flughafen Frankfurt-Hahn; Ende 2002 wurden mit der Germanwings und HLX die beiden ersten deutschen Low Cost Carrier gegründet. Nach einer Krise haben viele Kunden eine höhere Preissensibilität, so dass die Bereitschaft größer ist, neue Angebote in einer neuen Preisklasse zu probieren. Einerseits schufen diese Gesellschaften neue Nachfrage, insbesondere im Bereich des Cityverkehrs; sie traten aber auch zunehmend zu bestehenden Geschäftsmodellen in Wettbewerb, was insbesondere die Geschäftsmodelle der Ferienfluggesellschaften und der Regionalfluggesellschaften traf. Sie setzten einen Strukturwandel in Gang, der letztlich auch bei den Netzwerkgesellschaften zu fortschreitender Konzentration führten, während sie bei den anderen beiden erwähnten Geschäftsmodellen zu manchen Marktaustritten führten. Durch die jüngste Krise wurden diese Tendenzen weiter verstärkt.
Abschließend lässt sich feststellen, dass die verschiedenen Geschäftsmodelle unterschiedlich stark von der Krise 2008/09 betroffen waren. Tendenzen, die schon vorher erkennbar waren, wurden durch die Krise weiter verstärkt, so dass sie einen beschleunigenden Faktor im Strukturwandel darstellte. Es ist davon auszugehen, dass diese Krise nicht die letzte ihrer Art gewesen sein wird, schon im April 2010 gab es die nächste, wenn auch nicht auf weltweitem Niveau: die Aschewolke über Nordeuropa. Absehbar sind auch weitere – zumindest zum Teil planbare – Kostensteigerungen, die auf die Fluggesellschaften zukommen. So erhöhen sich für Flüge in und ab Deutschland die Kosten aufgrund der Steuer auf Flugtickets, die seit Anfang 2011 erhoben wird. Weitere Kostensteigerungen sind durch die Einführung des Emissionshandels im Luftverkehr Europas zu erwarten. Auch ist langfristig wieder von steigenden Ölpreisen auszugehen. Ein prophylaktisches Krisenmanagement mag für die Gesellschaften durchaus sinnvoll sein. Auf diese Weise werden sie besser vorbereitet in die nächste Krise eintreten. Es ist auch zu wünschen, dass die nächste Wachstumsphase lang genug ist, um die Verluste der Krisenzeit zu kompensieren.